4226_philip-verhaegheDe Aalterse jurist Philip Verhaeghe (foto) volgt  als zelfstandige corporate governance consultant en contentprovider rond governance en reporting  het reilen en zeilen van de raden van bestuur van ondernemingen. “Er blijft meer aandacht nodig voor beslissingen in raden van bestuur”, zegt hij. “Dat de CEO en de voorzitter van de raad van bestuur het meest “in the picture” staan, is niet onlogisch, maar dat belet niet dat er best wat meer aandacht mag uitgaan naar de opdracht  van de bestuursleden.”De bestuursleden moeten volgens hem in de eerste plaats hun kennis op peil te houden om alle businessuitdagingen, -opportuniteiten en  -risico’s goed te snappen.

In een opgemerkte “Nieuwjaarsblogpost” presenteerde  Philip Verhaeghe zeven bezinningsvragen die elke bestuurder zich dit jaar zeker moet stellen:

  1. Zijn wij als bestuurders sterke pleitbezorgers voor een consistent talentmanagement, een adequate leiderschapsstijl en een participatieve ondernemingscultuur met de juiste zorg voor het mentaal kapitaal? Gebruiken wij hiervoor de juiste analytische meetinstrumenten?
  2. Besteden wij voldoende tijd aan onze strategie op korte, middellange en lange termijn? Welke nieuwe businessmodellen nodigen ons uit tot nader onderzoek? Welke mogelijke disrupties of transformaties in onze sector moeten wij grondiger bekijken?
  3. Zijn wij voldoende begaan met onze cyberveiligheid? Hebben wij voldoende voeling met alle risico’s op het vlak van vertrouwelijkheid of diefstal van data en van nieuwe technologische toepassingen? Wat is bijvoorbeeld de impact van allerlei apps en mobiele apparaten op onze IT-omgeving?
  4. Staat ons innovatiebeleid op punt? Zijn wij in contact met de juiste (externe) partners om bijvoorbeeld “het digitale” naar de kern van onze ondernemingsstrategie te verplaatsen? Zijn wij competent genoeg om over de digitale transformatie in dialoog te gaan met het management?
  5. Denken wij genoeg globaal? Houden wij voldoende rekening met de snelle en ingrijpende demografische en geopolitieke evoluties in onze markten? Is onze blik op de wereld in transitie economisch goed onderbouwd?
  6. Hoe verlopen onze contacten met onze aandeelhouders en belanghebbenden? Streven wij voldoende naar een transparante communicatie, een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid en een duurzame verbondenheid?
  7. Krijgen wij van het management steeds ruim op tijd en in het door ons gewenst formaat de noodzakelijke managementinformatie en de adequate financiële rapportering? Wat ondernemen we om de risico’s op frauduleuze of oneerlijke praktijken te beperken?

Philip Verhaeghe pleit er ook voor dat bestuurders zich eens in eer en geweten zouden afvragen of zij nog steeds voldoende in staat zijn  om die veeleisende collegiale functie in alle discretie en onafhankelijkheid te blijven vervullen. Hij stelt voor dat ze samen regelmatig de werking en de samenstelling van hun eigen raad van bestuur evalueren.  “Dat gebeurt nog veel te weinig of te oppervlakkig. Alles kan altijd beter. En wie anderen wil evalueren moet ook zichzelf in vraag durven stellen! Voor deze noodzakelijke kritische zelfevaluatie wenden ze zich best tot een objectieve externe deskundige”, besluit hij.

De vragen die bestuurders zich volgens Philip Verhaeghe moeten stellen, zijn natuurlijk ook aandachtspunten voor alle ondernemers, ook zij die het nog zonder raad van bestuur doen. Met disruptie, talentmanagement, veiligheid, innovatie en globalisering worden we immers allemaal geconfronteerd.